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19Déc.

Acquérir un hôtel – Focus sur la due diligence du pôle restauration

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Dans un précédent article, nous avions développé les points de vigilance sur lesquels devaient porter les due diligence préalables à l’acquisition d’un hôtel (Due diligence et pré-acquisition d’un hôtel : les cinq points de contrôle pour aller à l’essentiel, Business Immo 2 avril 2019).

Nous avions cité le proverbe : « la prudence ne prévient pas tous les malheurs, mais le défaut de prudence ne manque jamais de les attirer ». Une due diligence /un audit est une étape incontournable du processus d’acquisition d’un hôtel.

Lorsqu’il s’agit de l’acquisition d’un hôtel-restaurant, l’activité de restauration réserve également bien des surprises et des découvertes et impose des due diligence complémentaires et bien spécifiques.

Pour appréhender le périmètre des activités de restauration comme de brasserie de bar ou même d’activité traiteur de l’hôtel selon les cas, on utilise communément l’expression  « Food & Beverage » (F&B), anglicisme et résumé pratiqué dans le secteur de l’hôtellerie,.

Le pourcentage de chiffre d’affaires lié au secteur F&B peut représenter jusqu’à 60% dans certains cas du CA global de l’établissement hôtelier (exemple d’établissement à forte thématique comme MAMA SHELTER).

La restauration, le bar ou le pôle F&B ont leur mode d’exploitation et leur univers particulier. Ils fonctionnent avec des codes et des caractéristiques qui leur sont propres par rapport à la partie hébergement hôtelier.

L’étude du périmètre, l’analyse des clientèles cibles, de la cohérence d’un emplacement, l’approche de la masse salariale, la correspondance d’un concept de restauration ou de bar et de ses offres, la saisonnalité, sont les principaux axes d’étude qui vont contribuer à affiner l’audit de l’activité restauration rattachée à l’hôtellerie.

Il est donc naturel de réserver à l’activité de restauration menée au sein de l’établissement hôtelier une due diligence spécifique.

hotel-restaurant

1. La due diligence juridique ciblée du pôle restauration de l’hôtel

A partir de la Data room préparée par le vendeur, le candidat acquéreur s’assurera que l’activité F&B est conforme à la réglementation en vigueur en examinant l’ensemble des contrats d’exploitation en cours qui lui sont propres (baux commerciaux, franchise, location gérance, mandat de gestion …).

Cette revue couvre également les contrats en vigueur avec les fournisseurs, les licences, la marque éventuelle ou encore les contrats et les garanties en cours avec les établissements financiers.

Attention aux contrats dont la poursuite est susceptible d’être altérée par la transaction projetée, compte tenu d’une clause d’intuitu personae.

Le risque d’exigibilité immédiate des financements (contrats de crédit-bail et contrats de bière ou franchise en particulier…) en cas de cession des droits sociaux ou du fonds de la société exploitant l’hôtel-restaurant ou propriétaire des murs, doit également être audité attentivement en perspective de la rédaction de la promesse de vente.

NB : La location gérance sur l’activité restauration a vocation à se développer avec la réforme de la loi n°2019-744 du 19.07.2019 ayant supprimé le délai de 2 ans d’exploitation du fonds de commerce avant sa mise en location gérance.

Voir notre article | Le bail commercial hôtelier vs la location-gérance hôtelière

Une revue en droit des sociétés s’impose sur la société propriétaire et exploitant le fonds (hébergement et F&B) et, le cas échéant, sur celle du propriétaire des murs de l’hôtel-restaurant  pour vérifier le droit de propriété du vendeur et sa capacité à céder.

A viser également : les éventuels contentieux concernant l’activité F&B, avec leurs conséquences commerciales et financières qui peuvent impacter le prix définitif ou la GAP.

A anticiper : le contrôle de la protection des données personnelles des clients et du personnel avec le RGPD entré en vigueur le 25 mai 2018 s’impose aussi à l’activité F&B.

La due diligence couvrira l’ensemble des procédures mises en place concernant l’activité F&B au sein de l’établissement et celles effectivement réalisées. Des plateformes de réservation, logiciels de gestion – internes ou externalisés en mode SaaS ou autre-  systèmes de sécurité et de surveillance, au personnel et à l’ensemble des contrats impliquant des traitements de données personnelles avec les OTA, les fournisseurs ou franchiseurs, tous ces traitements susceptibles d’inclure des données à caractère personnel doivent être vérifiés.

Voir notre article | Le traitement des données personnelles et l’hôtellerie en France : une révision nécessaire du mandat de gestion hôtelier

A surveiller : le contrat de franchise et le cas spécifique de la location gérance  

Quand la société exploitant l’activité F&B a conclu un contrat de franchise avec une enseigne de restauration, l’acquéreur examinera attentivement l’historique des relations avec l’enseigne et les investissements réalisés. Il y a souvent des clauses imposant l’accord préalable du franchiseur à la cession de contrôle de la société ou bien du fonds ou des murs. Enfin, si le candidat acquéreur souhaite mettre fin de façon anticipée au contrat, il faudra en évaluer le coût et les modalités.

Le bail commercial et son renouvellement. Généralement, le bail commercial couvre l’hôtel tout entier aussi bien la partie hébergement que restauration.

Parfois un bail distinct couvre la partie propre à l’activité F&B de l’hôtel en fonction de l’historique de l’hôtel.

Comment évaluer le nouveau loyer en renouvellement ? A la différence de l’hôtel, le restaurant n’est pas considéré comme un local monovalent.

Quand il existe un bail distinct pour la partie restauration, le loyer renouvelé applicable à la surface exploitée en restaurant (bar) est donc calculé sur la base de l’application des indices.

S’il existe un bail unique pour l’hôtel et le restaurant, le bail initial prévoit généralement un loyer global.

Au moment du renouvellement, si un déplafonnement du loyer est demandé par le bailleur au motif que l’hôtel est un local monovalent, le nouveau loyer sera déterminé :

  • d’une part, sur la base de la méthode hôtelière pour la partie hébergement des locaux,
  • d’autre part pour la partie restaurant sur la base d’une valeur au mètre carré appliqué sur la surface pondérée des locaux exploités pour la restauration, c’est-à-dire la salle de restaurant mais également les cuisines et autres locaux annexes.

Une modulation peut être toutefois pratiquée si la clientèle du restaurant est la même que celle de l’hôtel pour une part très importante (ce peut être le cas s’il n’existe aucun autre restaurant à proximité de l’hôtel).

Dans une telle configuration de loyer unique pour les différents locaux, le recours à un expert judiciaire et à un avocat  expérimenté sur la valorisation du loyer peut s’avérer judicieux, avec un examen attentif à la fois des travaux déjà réalisés et leur impact lors du renouvellement, du CAPEX (si possible) et du bail, au regard de la réglementation en vigueur qui a évolué depuis 2014 (Voir notre article paru dans la revue Tendances hôtellerie DELOITTE – IN EXTENSO 2017 « Hôtels & résidences de tourisme : les baux évoluent » p. 52). Il faut éviter les mauvaises surprises sur les conditions financières du renouvellement du bail hôtelier du fait du statut monovalent du bâtiment hôtelier avec son loyer déplafonné.

Tendances hôtellerie DELOITTE – IN EXTENSO 2017

Un écart trop important entre le loyer indexé en cours et celui du bail renouvelé, peut en effet obérer la rentabilité de la partie F&B de l’hôtel et donc automatiquement se répercuter sur la négociation du prix de vente.

2. L’examen très attentif de la partie exploitation et opérationnelle du pôle de restauration de l’hôtel

Il faut ici appréhender toutes les caractéristiques opérationnelles du restaurant et son positionnement sur le marché.

Concernant les clientèles, il s’agit d’analyser la clientèle existante et son mode de consommation, sans omettre les clientèles potentielles sur lesquelles il faudra être plus vigilant encore en cas de changement de concept.

Si l’activité n’est pas vouée à évoluer sur la forme, la due diligence devra se consacrer à l’étude de la performance, aux réglages fins et aux éventuels services complémentaires que pourrait proposer l’hôtel et/ou le restaurant. La diversification des services permet la réduction du risque d’exploitation axé sur un pôle unique et surtout de fournir du travail au personnel à tout moment donc de maintenir le moral des équipes.

L’approche du service et sa structuration seront également prises en compte.

L’organisation et le fonctionnement de la cuisine et/ou des espaces de production comme de transformation doivent également être traités dans le cadre de la due diligence afin de comprendre et maîtriser pleinement les opérations et leur mise en œuvre.

L’analyse du compte d’exploitation et des ratios en découlant devra être passée à la loupe afin de mettre en exergue les points d’effort ou de succès liés à l’exploitation. Ces ratios comparés aux normes du secteur permettront d’envisager les leviers de progression éventuels.

3. L’inspection technique riche de découvertes du bâtiment d’exploitation et de ses équipements

Le candidat acquéreur va procéder à l’étude détaillée sur pièces et sur site de tous les éléments physiques du bâtiment d’exploitation de la restauration et des rapports. Le plan de maitrise sanitaire, le registre de sécurité et de traitement des nuisibles devront être cohérents avec les installations que le candidat acquéreur inspectera.

Les points particuliers à relever lors de l’inspection technique du bâtiment d’exploitation. : la délicate question des extractions d’airs viciés et d’introduction d’air propre, et d’évacuation d’eaux souillées peut transformer le projet de restauration envisagé. En effet les investissements liés à ces deux points de vigilance peuvent s’avérer gourmands financièrement et compliqués à mettre en œuvre.

Sont à surveiller les installations et équipements et notamment ce qui relève de l’électricité, de la plomberie, des éléments de structure du bâtiment, des systèmes informatiques et les éléments de décoration et d’équipements qui lui sont propres.

Une attention particulière doit être portée à la zone de la cuisine et aux espaces techniques de livraison, comme de stockage.

La cuisine retient souvent prioritairement l’attention, ce qui est la base d’une bonne investigation sur site, car c’est le lieu où se trouve le matériel professionnel (budget onéreux) et où sont transformés et stockés les produits périssables. Mais l’audit ne doit pas se limiter à cette seule zone. Les bars, les lobbys, les stations, ou les autres sites qui vont à un moment recevoir des marchandises comestibles ou ayant un lien avec la consommation des denrées demeurent tout aussi sensibles et méritent un examen complet.

On s’appuiera sur l’étude des nombreux documents pour mener ces investigations : les factures d’achat et de réparations, les contrats et attestations de maintenance. Ces documents doivent être versés au PMS (Plan de Maîtrise Sanitaire) et conservés sans limite de temps, si ce n’est la vente ou la destruction du matériel en question.

Au regard des normes, l’audit technique de l’ensemble de ces zones permettra de vérifier la cohérence des installations et des circuits qui sont opérés au sein du restaurant et si les locaux sont bien fonctionnels.

Le respect de « la marche en avant », et des flux de circulation comme des marchandises, doit aussi être vérifié lors de la due diligence.

La cohérence des installations avec les règles d’hygiène est également un point sensible de l’audit dès lors que la fermeture du restaurant peut être ordonnée à n’importe quel moment si un contrôle sanitaire inopiné révèle des anomalies. Le périmètre des vérifications de la due diligence ne se limite pas au traitement et au stockage des produits, mais doit porter également sur les locaux (comme la cuisine/laboratoire et ses conditions de nettoyage par exemple), et les conditions d’accueil des salariés.

Si la due diligence fait apparaître le besoin de « travaux de mise en conformité » et notamment ceux éventuellement prévus par un Ad’AP, leur coût financier incombera en principe au vendeur [point à négocier toutefois, chiffres à l’appui]. Il reste la question à trancher : quelle partie va les faire réaliser et selon quel calendrier ? Si c’est le vendeur, cela peut introduire un délai supplémentaire significatif à prendre en compte pour fixer la date de la signature de l’acte de cession définitif.

4. Comment bien traiter les aspects fiscaux, comptables et financiers propres à l’activité F& B de l’hôtel dans le cadre de la due diligence

La due diligence permettra ici  de vérifier si l’hôtel est à jour de ses obligations fiscales sur la partie F&B et, en second lieu, évaluera les risques fiscaux de l’exploitation antérieure par l’examen des diverses obligations déclaratives qui ont été effectuées.

L’étude fiscale et comptable de l’hôtel et/ou de la société d’exploitation, va permettre d’arrêter notamment le montant de la GAP, le schéma d’acquisition ainsi que le calendrier et la structuration de cette opération (calcul d’opportunité sur l’acquisition du fonds de commerce ou des titres de la société exploitante).

Cette partie de la due diligence exige une étude approfondie notamment des pièces comptables et des liasses fiscales de l’activité, mais aussi de la documentation juridique afin d’en apprécier la cohérence financière.

La vérification des chiffres d’affaires et des résultats déclarés permet à cet égard de contrôler l’absence de risque de redressement fiscal en matière de TVA ou d’IS.

La due diligence permettra aussi d’assurer à l’acquéreur que les comptes sont sincères et que l’hôtel sur son activité F&B notamment ne se trouve pas dans une situation financière précaire.

Elle garantit enfin que la cession ne sera pas remise en cause dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d’argent.

Le candidat acquéreur va examiner les charges d’exploitation et leur pertinence au regard des ratios habituels constatés en matière hôtelière et de restauration, ce qui donne également un bon indicateur des conditions de gestion de la partie F&B de l’hôtel. En outre, cela permettra d’identifier les salariés clefs de l’entreprise, auxquels l’acquéreur pourra accorder un intérêt particulier dans le cas d’une reprise avec ou sans changement de concept.

Enfin, la due diligence comptable et financière constitue une analyse essentielle pour apprécier la pertinence du prix d’acquisition envisagé au regard de la valeur comptable des actifs ou des titres acquis.

A cet égard, il faut être vigilant sur l’établissement des comptes, alors que l’oubli de la comptabilisation rigoureuse des débiteurs ou des stocks peut avoir des conséquences d’autant plus significatives que la partie F&B de l’établissement hôtelier objet de la cession est importante.

Les provisions doivent également être contrôlées. Le candidat acquéreur doit être en mesure d’identifier tous les risques liés à l’exploitation F&B notamment, pour ensuite, mesurer les conséquences sur les comptes.

Il doit par ailleurs, vérifier qu’il n’y a pas d’actifs fictifs comptabilisés, tel que des stocks inexistants ou des débiteurs présentant une forte antériorité…

5. Un poste sensible à examiner : les ressources humaines de l’hôtel et la partie sociale

Si la régularité du travail des équipes de cuisine et de salle est un élément fondamental de la fidélisation et qu’elle garantit un chiffre d’affaires régulier alors il faut veiller à ne pas bouleverser un équilibre souvent fragile.

Il est généralement délicat de maintenir les employés en place lors d’une acquisition. De plus c’est en matière sociale que le risque d’un contentieux engagé devant le Conseil de Prud’hommes par un ancien salarié est le plus fréquent.

Les listes de due diligence sont généralement exhaustives sur cette partie sociale. La due diligence juridique permettra de s’assurer du respect de la réglementation du droit du travail, et de la gestion des ressources humaines de l’hôtel.

Il est donc du plus grand intérêt de se faire communiquer tous les contrats de travail, la liste des salariés avec indication de leur ancienneté, les bulletins de paie des salariés des 12 derniers mois, les divers avantages qui leurs sont accordés sur le plan collectif ou individuel, les accords d’entreprise éventuellement conclus, les contrats de prévoyance ou frais de santé, les dossiers de licenciements intervenus les 12 derniers mois. Cela permettra d’appréhender les éventuelles indemnités à verser en cas de rupture du contrat à l’initiative de l’acquéreur et d’évaluer les risques potentiels.

La partie sur la due diligence sociale permettra à la fois d’évaluer les obligations de l’acquéreur en matière sociale, mais aussi d’apprécier les éventuelles réorganisations et restructurations nécessaires au regard de la convention collective appelée HCR (en principe) et des accords d’entreprise en place.

En outre, il est crucial pour l’acquéreur de pouvoir anticiper les coûts à venir compte tenu de la pyramide des âges du personnel et les compétences existantes versus les compétences nécessaires à l’avenir pour le bon développement de l’hôtel, après identification des salariés clés.

Le candidat acquéreur est invité à analyser le positionnement des emplois dans les classifications de la convention en vigueur, l’égalité homme-femme, les contrats de sous-traitance (pour des activités de nettoyage par exemple), la fréquence d’appel à des CDD d’usage (extras) et les risques de requalification en CDI en découlant …

Il ne s’agit certes pas d’un inventaire à la Prévert, mais des points de vigilance dont les risques sont élevés (financiers et juridiques, sans même parler de l’image employeur du cédant).

Enfin pour terminer, la condition de la due diligence réussie :

L’équipe des auditeurs préparera avec soin la check-list des informations et des documents  destinée au vendeur pour la confronter à la data room et activera la navette pour compléter la data room et traiter toutes les informations utiles aux auditeurs.

Le respect impératif des délais, en s’appuyant sur la méthode du chemin critique sont essentiels pour parvenir au succès de la mission. La gestion de la due diligence requiert ainsi une coordination active de l’équipe des consultants et des experts intervenant sur la due diligence, l’objectif étant de remettre un livrable complet et répondant le plus concrètement possible aux attentes de l’acquéreur et aux spécificités du dossier hôtelier.

En simple conclusion, gardons en mémoire cette maxime qu’illustrait notre précédent article : « L’enfer c’est la vérité perçue trop tard » (Thomas Hobbes).

 

Christopher Boinet et Anne EpinatAvocats au Barreau de Paris – Associés

Fabien Darbon –  Consultant expert food & beverage – FD Consulting & Services SARL